Il est un fait que les réalités commerciales sont dynamiques et que les entreprises doivent ajuster ou adapter fréquemment leurs stratégies tactiques et opérationnelles afin de faire face, de s’adapter ou de mitiguer les changements dans le paysage commercial.
Il est très courant qu’à certaines étapes du cycle, l’entreprise soit obligée de prendre une décision ad hoc, que ce soit pour faire face à des pénuries de matières premières ou pour améliorer la performance des ventes auprès de certains intermédiaires clés du commerce.
Ces décisions ad hoc peuvent consister à accepter de payer une prime pour l’approvisionnement en matériaux rares afin de maintenir ou d’atteindre un certain niveau de production, ou à accorder des incitations commerciales spéciales sous forme de rabais ou de remises à certains intermédiaires commerciaux (détaillants, grossistes, détaillants), en fonction de la structure du circuit de distribution et des facilitateurs clés du marché de la chaîne, afin d’augmenter les ventes, la part de marché ou d’améliorer la pénétration de certaines marques ou produits spécifiques du portefeuille.
Le plus souvent, l’intention de telles décisions est de améliorer une position périodique (année, trimestre, semestre) et elles sont censées durer seulement quelques semaines ou mois « SEULEMENT ».
En tant que partenaire financier, le « seulement » ne signifie absolument « RIEN » car le partenaire financier doit se préoccuper de l’ampleur de l’impact et non de la durée de l’initiative.
Avant de formuler une recommandation sur de telles décisions, le partenaire financier doit s’assurer d’évaluer minutieusement l’impact. Bien qu’il soit important de connaître l’estimation de la trésorerie des initiatives, l’analyse doit aller au-delà de ce chiffre afin de vérifier et de valider l’impact sur le résultat net (marge brute, bénéfices) mais aussi sur d’autres KPI opérationnels tels que le coût par unité, le niveau de gaspillage ou l’efficacité opérationnelle, la rentabilité (du client, du canal), etc.
Au minimum, et afin d’avoir une vue à 360 degrés de la question et d’évaluer efficacement l’impact de la saisonnalité sur la décision, les variables de la simulation (volume, revenus, dépenses, etc.) doivent être annualisées.
De plus, si l’ampleur est prévue pour dépasser 2 ans, il va sans dire que les résultats doivent passer par les tests de l’ANP, du remboursement actualisé et de l’analyse du TIR.
Étant donné que les indicateurs financiers ne sont pas les seuls moteurs de telles décisions stratégiques, le partenaire financier doit exécuter au moins 3 scénarios (pessimiste, réaliste et pire cas) afin de fournir une compréhension tridimensionnelle de la question aux décideurs.
MOPHU Joel, MBA, CMA Partenaire financier expérimenté avec plus de 15 ans de pratique à travers le monde