Le mécanisme le plus courant de transfert de propriété dans une transaction de fusion et acquisition (F&A) est soit par l’acquisition d’actions, soit par l’acquisition d’actifs. Dans les deux cas, l’importance relative de la liste de clients dépendra de l’industrie dans laquelle l’entreprise cible opère.
Dans les industries de services où les flux de revenus sont récurrents et engagés par le biais d’accords à moyen et long terme avec un portefeuille de clients, la gestion de l’attrition après l’acquisition devient l’un des facteurs critiques de succès de l’opération.
Optimiser les synergies post-acquisition à partir d’une liste de clients est encore plus important si l’approche de valorisation du marché équitable soutenant la transaction était basée sur des multiples de revenus passés ou prévisionnels. Nonobstant l’importance de maintenir un standard satisfaisant de services ou de produits pour le nouveau portefeuille de clients, cet article se concentre sur d’autres initiatives clés à déployer en tandem avec l’excellence du service, avant et après la réalisation de l’acquisition.
Le concept de « garbage-in garbage-out » est également vrai ici, il est donc important d’avoir une vue holistique de la manière dont nous évaluons les synergies attendues d’une liste de clients.
Je tiens à souligner que la liste des clients n’est pas la seule raison synergique qui justifie la réalisation d’une acquisition. D’autres facteurs comme les avantages stratégiques (expansion du marché, du segment), l’acquisition de savoir-faire, l’intégration verticale ou horizontale et l’élimination d’un concurrent sont plus importants dans le processus de décision d’acquisition.
Cela dit, voici quelques validations clés qui peuvent aider à obtenir les bénéfices maximaux d’une liste de clients.
Les données sont-elles adaptées à la numérisation du service client ?
Des détails simples comme les adresses email peuvent faire la différence pour passer à une interaction sans papier avec les clients ainsi que pour déployer des solutions de paiement numérique et d’application de trésorerie, gagnant ainsi en efficacité de flux de trésorerie, en gestion de crédit et en fluidité des processus de commande à encaissement.
La qualité des données maîtres clients
L’acquisition d’une liste de clients est une acquisition de données. Il est donc important d’évaluer l’exactitude et l’exhaustivité des informations achetées. Quelques questions simples à poser lors de l’évaluation d’une liste de clients peuvent inclure :
- Les données des clients sont-elles dérivées d’un système de CRM ? Si oui, alors il y a de fortes chances que les informations soient complètes et la structure de l’information peut faciliter l’utilisation avec des outils d’analyse de données traditionnels. Sinon, si l’entreprise acquise n’utilise pas de type d’outils de gestion de la relation client pour gérer l’interaction avec ses clients, alors les questions suivantes doivent être rigoureusement évaluées.
Quelle était la robustesse de la routine de révision des données maîtres clients ?
S’il existe une révision programmée/routinière des données maîtres clients, alors les informations vendues sont probablement exactes. Les mises à jour de dernière minute des informations des clients lorsque le processus de vente a commencé doivent être examinées avec soin car les risques de données erronées sont élevés dans de telles circonstances.
De plus, les réponses aux questions ci-dessus avant la réalisation d’une transaction peuvent constituer la base d’une remise sur le prix demandé lors de la négociation car des données maîtres clients faibles peuvent obliger le nouveau propriétaire à dépenser plus d’argent avant de pouvoir les utiliser correctement après l’acquisition. Il pourrait donc être important de refléter ce coût dans le prix d’achat.
Les DSO (Days Sales Outstanding)
Le DSO est un indicateur de performance clé bien connu utilisé pour évaluer l’efficacité et l’efficience de la gestion des comptes clients dans de nombreuses entreprises. C’est le ratio des comptes clients par rapport aux ventes à crédit converti en jours.
Il s’agit non seulement d’un bon indicateur de la vitesse du cycle de trésorerie (le temps qu’il faut pour qu’un dollar investi dans un produit/service soit converti en trésorerie provenant des ventes et la capacité de payer les fournisseurs en temps optimal) mais aussi du niveau de risques financiers/de crédit attachés au portefeuille de clients.
La politique de crédit existante
La politique de crédit est un ensemble de règles qui régissent la gestion des ventes à crédit aux clients dans le but de minimiser les risques financiers de telles transactions, d’améliorer la gestion des flux de trésorerie en tandem avec la réalisation d’objectifs commerciaux/de ventes élevés. Il est donc important d’évaluer votre politique avec celle de l’entreprise cible afin de définir la portée du changement que l’intégration des deux portefeuilles signifiera pour les nouveaux clients.
Je ne suis pas partisan de maintenir les nouveaux clients avec les mêmes règles si elles sont inefficaces ou peuvent affecter la capacité à réaliser les synergies attendues. L’action est la clé !
Si la mentalité acquise peut être un obstacle à la réalisation des objectifs de la transaction, alors un plan de gestion du changement approprié doit être mis en œuvre pour migrer l’ensemble du portefeuille vers la norme la plus avantageuse.
Le timing et la durée de cette migration dépendront de la complexité des problèmes et de l’unicité de l’entreprise cible (industrie, concurrence, agilité et objectifs).
La charte de service client
L’objectif ici est de vérifier la compatibilité du service client et de mesurer l’ampleur du changement que la transaction signifiera en termes de satisfaction des clients.
Les garanties, la politique de retour, la politique après-vente peuvent coûter en volume, quelle que soit la qualité des services ou des produits fournis, si elles sont les moteurs clés de la fidélité et de la rétention des clients actuels.
Identifier et comprendre les différenciations clés qui conduisent à la rétention/la fidélité des clients dans le portefeuille acquis est fondamental.
Ils achetaient initialement auprès de cette entreprise pour une raison !
En conclusion, que la transaction implique l’acquisition d’actions ou d’actifs, la liste des clients est généralement une ligne séparée dans la juste valeur marchande de l’entreprise cible. Le niveau d’importance de la liste des clients dans la réalisation des synergies attendues dépend de l’unicité de l’entreprise cible.
De plus, si la valeur de la transaction et le prix sont dérivés d’un certain multiple des revenus passés ou prévisionnels, il devient encore plus critique de s’assurer que la liste des clients non seulement s’adapte à la recette mais livre également le gâteau !